集團(tuán)規(guī)劃咨詢

然企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)化企業(yè)，但在管理思維上仍然是單體企業(yè)的思維模式，沿用業(yè)已形成的管理習(xí)慣管理集團(tuán)化企業(yè)，對集團(tuán)管控管什么、管到什么程度不清楚，“一放就亂，一收就死”？總部難以對分、子公司的運(yùn)營（經(jīng)營計(jì)劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控？如何讓有效進(jìn)行跨地區(qū)管理？關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能如何做管控設(shè)計(jì)？

常見問題包括：

(一)模式選擇問題：

沒有形成科學(xué)的管控模式，集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)各自為政，集團(tuán)總部和分、子公司管控功能定位不清、權(quán)責(zé)不明。

(二)管控方式問題：

1.集團(tuán)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵崗位、公司組織結(jié)構(gòu)等不明確。

2.管控的具體流程和制度設(shè)計(jì)不完善，管控的規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、績效未形成有機(jī)體系。

(三)資源的綜合利用：

1.集團(tuán)資源未得到充分的共享和利用，集團(tuán)總部影響力沒有得到充分發(fā)揮；

2.集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間相互競爭，產(chǎn)品缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，內(nèi)耗嚴(yán)重；

3.集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)性差，缺乏整體合力。