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威格顧問(wèn)

阿米巴經(jīng)營(yíng):成本控制不只是老板一個(gè)人的事

    很多企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一味追求利潤與銷(xiāo)售額的增長(cháng),卻忽視了企業(yè)內部成本控制的重要性。為企業(yè)開(kāi)源節流,剔除過(guò)度的資源耗用,同樣是企業(yè)節省不必要資金投入,賺取利潤的最佳方法。特別是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到瓶頸時(shí),企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存、溝通等各種各樣的隱形成本,就成了阻礙企業(yè)持續發(fā)展的隱形殺手。

日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵,以浪費為恥,所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費,如稻盛和夫老先生曾說(shuō):“企業(yè)應對蕭條時(shí),更加要集中精力搞研發(fā),開(kāi)展降低成本的工作,讓企業(yè)員工時(shí)刻具有危機意識。”節省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動(dòng)資金,這對于企業(yè)也有可能是一筆救命錢(qián),所謂“干毛巾也能擰出水”,不斷成本控制是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵,值得每個(gè)老板反省與思考。下面跟小編一起學(xué)習阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何控制成本,讓成本控制不再只是老板的事,讓全員主動(dòng)參與成本控制,而不是成本控制的對象。

【生產(chǎn)、采購過(guò)程的成本控制

采購成本與生產(chǎn)成本都是企業(yè)成本控制中的重頭戲,采購成本下降1%,就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)非常大的利潤,因此控制采購成本至關(guān)重要。生產(chǎn)成本下降與之對應的是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提升,生產(chǎn)力的提高。

目前,絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一,成本核算過(guò)于簡(jiǎn)化,不利于對產(chǎn)品生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節進(jìn)行有效的成本控制與核算,容易陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圈,影響企業(yè)的日常運作。并且,生產(chǎn)、采購成本控制往往容易脫離了市場(chǎng),片面追求以增加生產(chǎn)量的方式來(lái)降低單位成本,未結合“市場(chǎng)需求”這個(gè)關(guān)鍵因素對成本實(shí)施有效控制,結果導致產(chǎn)品質(zhì)量下降、存貨積壓,帶來(lái)更大的價(jià)值損失。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式嚴格意義上來(lái)說(shuō)是一套系統完善的經(jīng)營(yíng)成本控制管理模式,整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式始終以“銷(xiāo)售最大化,經(jīng)費最小化”的經(jīng)營(yíng)原則為出發(fā)點(diǎn)。生產(chǎn)部與采購部是兩個(gè)獨立核算、自負盈虧的小阿米巴組織,每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小企業(yè),都有一張經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表,都有銷(xiāo)售額、成本及利潤;在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,生產(chǎn)部通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品設計、結構,改進(jìn)工藝,利用科學(xué)技術(shù)研制來(lái)降低材料消耗,力爭做到低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品;再通過(guò)內部市場(chǎng)化交易的手段,讓采購部與生產(chǎn)部、營(yíng)銷(xiāo)部進(jìn)行內部交易,成功將市場(chǎng)壓力傳遞到企業(yè)內部,同時(shí)也能通過(guò)成本數據、銷(xiāo)售額數據時(shí)刻把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)與行業(yè)市場(chǎng)現狀,作為數據依據對組織和個(gè)人進(jìn)行公平的績(jì)效考核。系統化的將成本控制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)高效結合,現場(chǎng)成本控制管理流程科學(xué),數據精確。

【科學(xué)合理控制庫存成本制

很多企業(yè)把庫存看作一項資產(chǎn)。在資產(chǎn)負債表上,庫存確實(shí)是一項資產(chǎn),但是這項資產(chǎn)有五大毒性:第一,庫存越大,占用的資金就越多。資金存在機會(huì )成本,當資金放進(jìn)倉庫就無(wú)法產(chǎn)生回報。比如,假設資金的機會(huì )成本是每月5%,在倉庫呆了12個(gè)月,機會(huì )成本就是18%,如果毛利率正好為18%,那么企業(yè)就賺不到錢(qián)!

第二,庫存容易貶值。從長(cháng)遠來(lái)講,某些特殊存貨不易貶值,如房子,但從某個(gè)階段來(lái)講,任何庫存都易貶值。第三,耗用資源。倉庫面積越大,人員工資、倉庫租金等越多,管理成本就越大。第四,易毀損。庫存產(chǎn)品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五,易過(guò)質(zhì)保期。產(chǎn)品都有質(zhì)保期,庫存容易過(guò)質(zhì)保期。比如,一支鋼筆1月1號生產(chǎn)入庫,質(zhì)保期為12個(gè)月。12個(gè)月有問(wèn)題就免費退貨。但1月1號入庫,次年的4月1號還沒(méi)有賣(mài)出去,由于質(zhì)保期為12月31號到期,產(chǎn)品質(zhì)量在次年的4月1號可能已經(jīng)出現問(wèn)題。

要減少這些毒性,企業(yè)就必須控制庫存。阿米巴經(jīng)營(yíng)同樣始終堅持“銷(xiāo)售額最大化,經(jīng)費最小化”的經(jīng)營(yíng)原則,從企業(yè)內部深度灌輸這種經(jīng)營(yíng)原則與企業(yè)理念,讓基層員工在現場(chǎng)貫徹執行,增強員工的成本意識。同時(shí),為了不斷擴大銷(xiāo)售又盡量保持零庫存,京瓷往往以先獲取訂單再進(jìn)行生產(chǎn)。有時(shí)候為了獲取更高的產(chǎn)品銷(xiāo)售單價(jià),京瓷往往會(huì )接下目前尚不能生產(chǎn)的產(chǎn)品訂單。因此,需要阿米巴單元之間進(jìn)行更加深入密切的溝通,營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)之間訂單實(shí)行一一對應原則,減少倉庫面積,營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)存貨付一定金額的租金……最大限度的控制庫存成本,有效地避免庫存長(cháng)時(shí)間的積壓,也促進(jìn)銷(xiāo)售與庫存的有效循環(huán)。

當然,企業(yè)隱形成本還有很多,比如溝通成本、人才流失成本、崗位錯位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生運用56年的阿米巴經(jīng)營(yíng)中都有對癥下藥的解決方法。比如溝通成本的問(wèn)題,阿米巴經(jīng)營(yíng)化小組織單元,責權利劃分清晰明確,真正打破“部門(mén)墻”;每一個(gè)小的阿米巴在經(jīng)營(yíng)中都必須高效協(xié)作,才能給自己這個(gè)阿米巴組織帶來(lái)利潤。同時(shí),阿米巴經(jīng)營(yíng)還有費用分攤體系,每個(gè)輔助部門(mén)的管理費用分攤也大大降低了企業(yè)管理成本。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)最難管理的是“人”所產(chǎn)生的成本,如何留住人才,降低時(shí)間成本等主觀(guān)問(wèn)題很難用制度去解決。阿米巴經(jīng)營(yíng)通過(guò)合理授權讓全員參與經(jīng)營(yíng),人人成為老板,自動(dòng)自發(fā)為成本、利潤而操心;通過(guò)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)會(huì )計、績(jì)效考核讓員工與企業(yè)形成利益共同體、命運共同體。精神與物質(zhì)兩方面都得到了雙豐收,人才自然不會(huì )流失;那么,企業(yè)擁有眾多的后備人才,企業(yè)持續發(fā)展的根基才會(huì )更加穩固。

 



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