企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)如果股權(quán)給出去了，沒達(dá)到目的怎么辦？

很多老板都會(huì)問：他們最擔(dān)心的是，股權(quán)分過了但是沒效果怎么辦？假如說有一種方法，讓沒有產(chǎn)生效果的員工得不到股權(quán)，這個(gè)擔(dān)心是不是就迎刃而解了？這個(gè)問題本質(zhì)上是股權(quán)激勵(lì)中，激勵(lì)與約束如何統(tǒng)一的問題。股權(quán)激勵(lì)盡管是一種激勵(lì)行為，但一定有相應(yīng)的約束條件。沒有約束的激勵(lì)，結(jié)果一定是“人財(cái)兩空”。所以在制定方案時(shí)，就要明確好相對(duì)應(yīng)的約束條件。

廣東威格企管認(rèn)為：股權(quán)激勵(lì)的理念核心就是“動(dòng)態(tài)”，實(shí)施動(dòng)態(tài)的股權(quán)激勵(lì)，股東、股份、股價(jià)、收益這些激勵(lì)要素都是動(dòng)態(tài)的，是進(jìn)是退、是增是減、是有是無，均對(duì)應(yīng)一定的約束條件。從機(jī)制上來說，“動(dòng)態(tài)股權(quán)”就留下了調(diào)整的空間，企業(yè)做的不好，激勵(lì)對(duì)象業(yè)績不好，那么股權(quán)的分配、收益的分配都會(huì)進(jìn)行調(diào)整，甚至不給，最終形成了激勵(lì)與約束的統(tǒng)一體。

動(dòng)態(tài)股權(quán)的設(shè)置要結(jié)合初創(chuàng)公司所處行業(yè)，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人情況等綜合設(shè)定，核心是如何合理認(rèn)定各核心成員的貢獻(xiàn)價(jià)值。主要考慮的因素包括：股東的時(shí)間投入、資金投入、人脈資源、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、不同崗位性質(zhì)與實(shí)績等。

但是在制定動(dòng)態(tài)股權(quán)制度時(shí)，一定要考慮歷史貢獻(xiàn)，不能沒有基礎(chǔ)的完全動(dòng)態(tài)；同時(shí)要分析企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的發(fā)展階段，預(yù)設(shè)一些動(dòng)態(tài)的模型和第三方的評(píng)估機(jī)制。

在合規(guī)形式上，可以通過定期增發(fā)、股份認(rèn)購、持股平臺(tái)等方式實(shí)現(xiàn)，或是為了避免外部登記的股權(quán)比例的頻繁變動(dòng)，股東之間可以通過內(nèi)部約定股東分紅、表決權(quán)等股東權(quán)利相應(yīng)動(dòng)態(tài)變化，但不變更對(duì)外登記的股權(quán)比例。

另外，動(dòng)態(tài)股權(quán)也應(yīng)當(dāng)與高管薪酬、員工股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合，增加整個(gè)企業(yè)的活力。

總之，企業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)慎重考慮，不要使各方?jīng)]有回旋的余地，影響公司的整體發(fā)展。

靜態(tài)股權(quán)分配存在著利益分配格局一成不變的弊端，無法適應(yīng)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)后續(xù)面臨的多變環(huán)境，且容易讓團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)楸容^而心態(tài)失衡，喪失合作發(fā)展的基礎(chǔ)。廣東威格企管提醒您：股權(quán)在創(chuàng)始之初的價(jià)值并不大，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員真正需要做的是專注提升公司的整體價(jià)值，并非糾結(jié)于股權(quán)的初始靜態(tài)比例。因此，過早固化團(tuán)隊(duì)成員的股權(quán)比例并不是一件好事，而動(dòng)態(tài)股權(quán)則可以解決公司未來面臨股權(quán)結(jié)構(gòu)不平衡的這一難題。