內(nèi)部交易：破釜沉舟，老板要把危機和壓力意識傳遞給每一個員工！
所謂經(jīng)營，就是如何能夠看清楚每一個部門的經(jīng)營情況，促進整體獲取利潤最大化，并找到未來資源投入的方向。
而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部市場化，離不開內(nèi)部交易。沒有內(nèi)部交易，所有的壓力只有一個人扛。
老板最喜歡看到的場景是什么？
實現(xiàn)銷售額最大、費用最小，人人變成經(jīng)營者。
但是，為何從來默默無聞奉獻的只有老板？如何讓每一個員工和部門在企業(yè)中的價值體現(xiàn)出來？在實際工作中，很多工作成果都是多個部門配合完成的。如何確定每個部門的經(jīng)營成果呢？
組織中既有人的因素也有資源的因素，組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工就沒有組織結(jié)構(gòu)的活用。對于組織而言，無論是結(jié)構(gòu)設計，還是人員的選擇，都不能僅僅依靠管理的制度，而是組織本身就應該做好這件事情。
首先，內(nèi)部交易通過虛擬市場，使全員具有經(jīng)營的思想，強化經(jīng)營意識。通過全員參與，調(diào)動起每個成員的積極性。通過算賬及時看清企業(yè)問題，找出關(guān)鍵問題之所在，如此一來，就能鍛煉全員的經(jīng)營能力。
內(nèi)部交易中導入內(nèi)部市場機制，就可以將原來銷售承擔的壓力傳導到內(nèi)部各個機能部門；雖然沒有真實的貨幣資金往來，其獨立核算是虛擬的利潤而存在，所以不能與員工的收入直接掛鉤，否則會讓員工僅僅盯著錢看，而失去循環(huán)改善。
其次，因為財務會計遵循的是權(quán)責發(fā)生制原則，比如生產(chǎn)和營銷同樣銷售一件產(chǎn)品，其真實的生產(chǎn)成本和銷售收入確認時間并不吻合。
由此就造成了當期銷售收入匹配的只是過往的部分成本，也由此造成企業(yè)大量存貨資源沒人負責；另一方面，如果不把銷售和生產(chǎn)分開利潤核算，則當期費用與銷售額不能匹配，即難以分析出真實的問題。
通過內(nèi)部交易使各環(huán)節(jié)的問題能真正暴露出來，才可以循環(huán)改善。
最后，全員經(jīng)營思想的本質(zhì)就是培養(yǎng)真正的經(jīng)營人才，批量復制人才。而人才出現(xiàn)和成長的最好方式，就是把一切交給市場。在商海中拼搏，讓真正的經(jīng)營人才脫穎而出。
活用內(nèi)部交易這桿秤，真正能使企業(yè)的短期與長期利益、全局與局部利益協(xié)調(diào)一致，最終實現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化。
我們曾經(jīng)協(xié)助很多企業(yè)解決該問題，以下是利用內(nèi)部市場化解決了A公司很多棘手的問題的案例。
A公司是某行業(yè)最大的制造企業(yè)，以全球的供應鏈服務和事業(yè)部制度享譽全球。2014年，該企業(yè)銷售額超過240億美元，400多個事業(yè)部，在全球70多個國家和地區(qū)有2000多個客戶、超過12000家供應商，該企業(yè)歷經(jīng)百年而仍然保持著高效率的運營，職能部門開支僅占毛利總額的3.6%。
在A公司的發(fā)展過程中，其內(nèi)部交易制度不斷完善，在如下方面為其高速成長提供了保障：比如，銷售與生產(chǎn)插單的問題一直令人頭疼，A公司采用了如下的方法進行解決。
由于內(nèi)部交易形式的導入，內(nèi)部市場使得各部門清晰核算。
①生產(chǎn)部門正常交付價格是1元/支，確實有客戶需要插單時，賣給營銷部門1.2元/支。
②面向客戶及市場，真正急單由銷售判斷切實提出需求。
③各部門之間主動溝通協(xié)調(diào)自行解決。
④對于生產(chǎn)系統(tǒng)交付拖延，則同樣用交易定價來解決。
延遲做處罰折扣定價9.8折/3天內(nèi)；9.5折/一周內(nèi)；當運用價格杠桿后，銷售人員坐辦公室明顯減少，紛紛跑勤去客戶方了解客戶真實的需求。
而生產(chǎn)系統(tǒng)也不會推卸責任，而是主動去溝通供應鏈，原材料的到貨情況，于是壓力層層傳遞，員工主動去解決問題，而不是等上級指示。
通過實施內(nèi)部交易，導入內(nèi)部市場化，很容易實現(xiàn)用經(jīng)營來驅(qū)動管理，實現(xiàn)企業(yè)自約束、自組織、自驅(qū)動、自經(jīng)營、自激勵、自進化。
課程對象
企業(yè)老板：把握整體方向及保障理念貫徹不走偏
經(jīng)營管理負責人：組織展開具體工作
財務負責人：經(jīng)營數(shù)據(jù)核算
人力資源負責人：考核評價與激勵
各部門負責人：阿米巴在本部門的實施帶頭人
課程大綱
開 篇 趨勢：釋放企業(yè)潛能，從“管事”到“經(jīng)營人”！
1.3 透析稻盛和夫創(chuàng)造持續(xù)高利潤的本質(zhì)
1.4 百年師徒傳承的“《論語》加算盤”日本模式
—— 從澀澤榮一、松下幸之助到稻盛和夫
1.5 打造企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營力，實現(xiàn)長治久安
1.6 【理念 算盤】定義阿米巴落地中國標準
第二部分 經(jīng)驗：【理念 算盤】阿米巴的中國成功實踐
1.1 中國標準：8步連環(huán)落地法，打通企業(yè)“利潤環(huán)”！
1.2 領(lǐng)袖企業(yè)家的學習思維方式
- 依照“理念→原理·原則→工具→方法”量身定制企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)
1.3 成功實踐的5大核心要點
1.4 堅守推進的4大基本原則
1.5 掌握推行的正確切入點
1.6 判斷企業(yè)阿米巴推行效果：四維評價法
1.7 我們在不同行業(yè)/規(guī)模企業(yè)成功經(jīng)驗
案例：① 推行24個月，華陽精機利潤率如何由2%至15%？
② 如何為全行業(yè)利潤率第一燕京漓泉啤酒錦上添花？
第三部分 中國標準的實踐：八步連環(huán)落地法，打通企業(yè)“利潤環(huán)”
第1步：理念明確：用哲學指導經(jīng)營，大道至簡
1. 經(jīng)營人心的最高境界——哲學經(jīng)營
2. 真正培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才
3. 從人心出發(fā)，讓管理變簡單
4. 如何建立本企業(yè)經(jīng)營哲學？
5. 經(jīng)營哲學/理念如何落地？
- 經(jīng)營哲學落地路徑圖
- 讓策略、機制、管理工具…扎根于企業(yè)理念
- 五大步驟讓企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
- 貫徹經(jīng)營者意志，全員步調(diào)一致
6. 固化傳承：《企業(yè)哲學手冊》的構(gòu)建
- 案例：某企業(yè)的經(jīng)營哲學手冊
華陽精機如何用“經(jīng)營6原則”化解高管矛盾
漓泉啤酒如何妙用經(jīng)營原則把管理做簡單
課題報告：① 學員企業(yè) 經(jīng)營理念梳理與落地 方案
第2步：策略定位：策略決定組織，推行事半功倍
1. 企業(yè)采用SBU經(jīng)營的顯著優(yōu)勢
- 為什么優(yōu)秀普遍采用SBU經(jīng)營法
- 理解經(jīng)營的起點與競爭本質(zhì)
- SBU概念方程式
- “三要素分析法”構(gòu)建SBU
- SBU業(yè)態(tài)競爭力分析模型
- 從賣產(chǎn)品到賣SBU——構(gòu)建難以模仿的競爭力
案例解讀：某客戶企業(yè)SBU策略改革助突破瓶頸、業(yè)績倍增
課題報告：② 學員企業(yè) SBU策略 梳理與識別
2. 基于SBU才能真正建立權(quán)責匹配的企業(yè)組織
- 組織必須匹配經(jīng)營策略
- 職能型組織中難以根治的8大頑癥
- 阿米巴組織設計的原理解讀
- 認識量化分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)圖
- 組織設計4大原則
- 組織設計6大步驟
案例解讀：某客戶企業(yè)的阿米巴組織設計詳解
課題報告：③ 學員企業(yè) 事業(yè)型（SBU） 組織設計
現(xiàn)場實戰(zhàn)：學員企業(yè) 事業(yè)型（SBU）組織設計
第3步：組織劃分：看清企業(yè)實際，貫徹經(jīng)營意志
1. 正確認識組織劃分的目的
2. 阿米巴組織的劃分
- 組織劃分的2大原則
- 組織劃分的3個條件
- 具體方法：劃分依據(jù)、維度、層級…等
- 阿米巴組織體系圖
互動：
- 幾種常年的阿米巴組織單元類型
- 費用中心轉(zhuǎn)為利潤中心的條件
3. 阿米巴組織運作管理
- 阿米巴的誕生
- 阿米巴的裂變
- 阿米巴的合并
- 阿米巴的注銷
4. 如何確定阿米巴推進到哪個層級最合適？
5. 巴長的選拔程序與人才條件
6. 分是表象，合才是目的
案例解讀：制造/服務/貿(mào)易型企業(yè)的組織劃分
課題報告：
④ 學員企業(yè) 阿米巴組織 清理報告
⑤ 學員企業(yè) 組織劃分 報告
現(xiàn)場實戰(zhàn)：學員企業(yè)的阿米巴組織劃分
第4步：經(jīng)營會計：實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營，以術(shù)載道
1. 經(jīng)營會計——企業(yè)經(jīng)營的指南針
- 日企奉獻給世界的偉大發(fā)明
- 財務會計、管理會計、經(jīng)營會計的異同
- 有效支撐戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)落地的量化工具
2. 學會看懂《經(jīng)營會計報表》
- 經(jīng)營會計科目的構(gòu)成
- 經(jīng)營會計科目的內(nèi)涵與意義
- 經(jīng)營會計的數(shù)據(jù)關(guān)系
- 經(jīng)營會計如何量化判斷企業(yè)競爭力
案例解讀：某企業(yè)的《經(jīng)營會計報表》
3. 制作《經(jīng)營會計報表》——將企業(yè)看清、看透、看系統(tǒng)
- 科目清理及定義
- 確定科目屬性
- 核算規(guī)則及數(shù)據(jù)來源
案例解讀：制造/服務/貿(mào)易型企業(yè)《經(jīng)營會計報表》制作
如何透過《經(jīng)營會計報表》判斷企業(yè)實際狀態(tài)
現(xiàn)場演練：《經(jīng)營會計報表》 科目演練
課題報告：
⑥ 學員企業(yè) 《經(jīng)營會計報表》 制作
4. 經(jīng)營會計的活用與經(jīng)營難題解決（部分舉例）
- 應收賬款快速下降30%，產(chǎn)品庫存大幅下降2/3
- 辦公面積下降4/9，辦公費用下降50%
- 剔除一切不以提升利潤為目的的管理
- 將一把手意志轉(zhuǎn)化為可量化數(shù)據(jù)
- 真正實現(xiàn)企業(yè)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的高效轉(zhuǎn)化
- 以經(jīng)營促管理，系統(tǒng)夯實基礎，員工自動自發(fā)
5. 經(jīng)營會計體系的主導部門與職責
6. 保障經(jīng)營會計體系運作的制度建設
現(xiàn)場實戰(zhàn)：學員企業(yè)的《經(jīng)營會計報表》制作
第5步：量化分權(quán)：讓員工自主經(jīng)營，責權(quán)對等
1. 企業(yè)為什么需要量化分權(quán)
- 流程分權(quán)的嚴重缺陷——綁架老板
- 促進企業(yè)資源使用效率的最大化
- 徹底拒絕“一放就亂、一抓就死”
- 充分激活員工潛能
2. 如何正確展開量化分權(quán)
- 有效分權(quán)的三大基本條件
- 保障量化分權(quán)高效運作的5大環(huán)節(jié)
- 經(jīng)營會計運用：量化責任與權(quán)利，輕松掌控
案例解讀：燕京漓泉如何通過《經(jīng)營會計報表》實現(xiàn)責/權(quán)對等
橫向—— 如何一條線打通營銷、生產(chǎn)、財務、倉儲物流…各部門？
縱向—— 如何把戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗層面的責任分清楚？
3. 不同層級阿米巴應該擁有哪些權(quán)利？
課題報告：
⑦ 學員企業(yè) 崗位量化分權(quán)的清理 報告
⑧ 學員企業(yè)的 量化分權(quán)的保障機制 建立
第6步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人挑擔
1. 企業(yè)采用內(nèi)部市場化的目的和意義
2. 內(nèi)部交易的必備工具
- 什么是內(nèi)部交易會計？
- 從經(jīng)營會計到內(nèi)部交易會計
- 學會看懂《內(nèi)部交易會計報表》
案例解讀：某企業(yè)《內(nèi)部交易會計報表》解讀
3. 內(nèi)部交易的定價
- 理解定價的本質(zhì)
- 掌握定價的原則
- 事業(yè)部之間的交易定價方法
- 非事業(yè)部之間的6種常見交易定價方法
難題破解：如何讓各部門認可定價的公平性（不抱怨/更不爭吵）
4. 內(nèi)部交易體系的搭建
- 明確內(nèi)部交易主體
- 梳理內(nèi)部交易的結(jié)構(gòu)關(guān)系
- 確定交易產(chǎn)品及屬性
- 制定內(nèi)部交易規(guī)則
- 簽訂內(nèi)部交易合同（結(jié)算標準/獎勵/索賠規(guī)定…）
5. 費用分攤
- 費用分攤的三大基本原則
- 費用分攤的對象、標準、方法
難題破解：部門“費用分攤”的公平性解決之道
如何有效避免企業(yè)“透明化經(jīng)營”的潛在風險
案例解讀：某企業(yè)的內(nèi)部交易展開
課題報告：
⑨ 學員企業(yè) 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報告
⑩ 學員企業(yè) 內(nèi)部交易定價
現(xiàn)場實戰(zhàn)：學員企業(yè)的內(nèi)部定價與阿米巴《內(nèi)部交易會計報表》制作
第7步：評價改善：暴露問題成長員工，循環(huán)改善
1. 一切的努力最終都會反映在報表上
2. 重大誤區(qū)：一般企業(yè)的經(jīng)營分析法
案例解讀：改善獎每年支出，企業(yè)總利潤卻沒見提升
3. 如何正確展開業(yè)績分析，找到問題源頭
- 業(yè)績分析展開的2大基本原則
- 業(yè)績分析的維度
- 業(yè)績分析的指標
- 如何量化、準確衡量影響利潤的主要矛盾
- 實現(xiàn)精確改善突破點的“要因分析法”
- 一份合格的“業(yè)績分析報告”
案例解讀：某企業(yè)的《業(yè)績分析報告》解讀
4. TCD循環(huán)改善：針對利潤差異“對癥下藥”
案例解讀：某企業(yè)TCD循環(huán)改善報告
課題報告：
? 學員企業(yè) 《TCD循環(huán)改善報告》 的制作
5. 業(yè)績發(fā)表會的召開
- “業(yè)績發(fā)表會”的召開目的
- “業(yè)績發(fā)表會”展開的注意事項
- 企業(yè)《業(yè)績分析報告》呈現(xiàn)五步曲
- 如何通過“業(yè)績發(fā)表會”加速經(jīng)營人才培養(yǎng)
- 如何通過“業(yè)績發(fā)表會”育成優(yōu)秀企業(yè)文化
6. 為了實現(xiàn)“牽一發(fā)而動全身”的PDCA高效改善
現(xiàn)場把脈：學員企業(yè)的《經(jīng)營會計之業(yè)績分析》現(xiàn)場實戰(zhàn)點評
第8步：二元激勵：物質(zhì)與精神雙豐收，共創(chuàng)共享
1. 員工的價值貢獻，都要體現(xiàn)在經(jīng)營會計報表上
2. 為什么說：企業(yè)需要的是業(yè)績評價，而非績效考核
案例解讀：考核，不做等死；做了，找死！怎么辦？
3. 阿米巴“二元制”HR：組織業(yè)績評價
- 客觀評價的前提條件
- 組織業(yè)績評價必須全部量化
- 組織業(yè)績評價展開的三大原則
- 組織業(yè)績評價的標準、方法
案例解讀：某企業(yè)組織業(yè)績評價
課題報告：? 學員企業(yè) 《組織業(yè)績評價表》 的制作
4. 阿米巴“二元制”HR：員工個人考評
- 從組織業(yè)績評價到個人考評
- 一切圍繞“實力主義”
- 員工個人考評的維度
- 員工個人考評的方法
5. “二元制”HR：阿米巴激勵體系設計
- 一切激勵都是為了貫徹經(jīng)營理念
- 阿米巴激勵原則：立足未來看現(xiàn)在
- 論功行賞的前提：客觀公正的評價貢獻
- 阿米巴激勵體系設計的“七定”
- 阿米巴團隊激勵與個人激勵設計
6. 互動思考：先推行阿米巴還是先實施股權(quán)激勵？
7. 項目“積分制”創(chuàng)新激勵體系——全員參與、全員創(chuàng)新
難題破解：如何與企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系不沖突？
課題報告：? 學員企業(yè) 《阿米巴激勵設計》 方案
第四部分 回歸原點——稻盛和夫的不傳秘訣
1.1 何謂經(jīng)營的原點？
1.2 回歸原點為何對企業(yè)有發(fā)展巨大意義？
1.3 企業(yè)家如何回歸原點？
1.4 從原點出發(fā)，構(gòu)建企業(yè)難以模仿的競爭力
1.5 回歸原點的感觸：一位中國企業(yè)家推行【理念 算盤】自主經(jīng)營的三年體悟！
總結(jié)：【理念 算盤】阿米巴驅(qū)動企業(yè)持續(xù)高利潤
